Woran und wie wir mit unseren Kunden arbeiten, lässt sich am besten anhand von Beispielen aus der Praxis verdeutlichen.

„Ein Kommunikations- und Qualifizierungskonzept begleitet den strategischen Umbauprozess im Unternehmen. Im Kern geht es darum, aus vielfältigen Aktivitäten und „Baustellen“ eine konzertierte Aktion der Veränderung zu gestalten und die Energien und Ressourcen auf das gemeinsame Ziel hin zu bündeln. Aus einzelnen unverbundenen Team-Events, Workshops und Bereichsklausuren wird ein ganzjähriger Management-Kalender. Zielekonferenzen, Projektmeetings und Prozess-Reviews werden miteinander zu einem zeitlich und inhaltlich klar gegliederten Orientierungs­rahmen für das Management und die Mitarbeiter verknüpft.“

„Der Blick über den Tellerrand des laufenden Geschäftsjahres hinaus – Die Positionierung und Ausrichtung des Unternehmens soll kritisch überprüft und weiter ent­wickelt werden. Entsprechend der Kultur des Unternehmens wird dem Dialog mit den Führungskräften der Ebene 1-3 ein besonderer Stellenwert eingeräumt. Dazu braucht es ein überzeugendes Konzept und eine durchdachte Schrittfolge: Kick-Off-Workshop des Vorstands, Erarbeitung von Leitlinien, Strategie-Workouts zu einzelnen Arbeitsfeldern, Rückkopplungen zwischen den Arbeitsgruppen und Entscheidungsgremien – das alles braucht seine Zeit. Auf der Zielgeraden: Abstimmung, Entscheidung, Vorstellung und Verankerung im Rahmen einer Führungstagung – mit dem Ziel, einen gemeinsamen Orientierungs- und Handlungsrahmen für die tägliche Führungsarbeit der nächsten Jahre zu schaffen und Strategiearbeit als wiederkehrenden Teil der Managementaufgabe im Unternehmen zu etablieren.“

„Wie entwickeln wir die Talente von heute zu Leistungsträgern von morgen?“ Mit dieser Zielstellung soll die gesamte HR-Prozesskette »Auswahl, Entwicklung, Besetzung« überprüft, re-designed und neu implementiert werden. Erfolgstreiber für dieses Vorhaben ist die intelligente Verknüpfung der quantitativen Personal­planungszahlen mit den qualitativen Anforderungen zu einem verbindlichen Planungs- und Reviewprozess, der sich an der Unternehmensstrategie ausrichtet. Daraus werden Anforderungsprofile für die unterschiedlichen Job Families im Unternehmen abgeleitet und mit den entsprechenden Qualifizierungs- und Entwicklungsmaßnahmen hinterlegt.

„Im Rahmen eines Merger&Aquisitions-Verfahrens sollen Führungspositionen neu besetzt werden. Für die jeweiligen Positionen stehen mehrere Kandidaten zur Verfügung. Für die Auswahl der Besten stehen Leistungsgesichtspunkte, strategische Fähigkeiten und Mitarbeiterführung im Fokus. Es wird ein Management-Audit durchgeführt, bei dem die Kriterien Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft, die Potentialeinschätzung, die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen, 360°-Feedbacks sowie Veränderungsbereitschaft und Kulturkompatibilität herangezogen werden. Der in einer solchen Phase oft entstehenden Unruhe und erhöhten Fluktuation wird mit einem flankierenden Retention-Modell entgegen getreten. Damit nicht die Guten gehen und die anderen bleiben.“

Eine der Schlüsselpositionen in der Unternehmensleitung wurde in einem aufwendigen Verfahren extern besetzt. Der Erfolg des Unternehmens in einem wirtschaftlich schwierigen Umfeld hängt in hohem Maße vom Erfolg des neuen Managers ab. Er soll schnell handlungsfähig werden. Das Kennenlernen und die Auseinandersetzung mit der Strategie, der Organisation, der Kultur und der Menschen steht zunächst an erster Stelle. Tragfähige Beziehungen im Unternehmen aufbauen  – insbesondere mit seinen Kollegen und seinem Team –  und schnell begreifen, wie das Unternehmen so tickt, ist wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Positionierung der eigenen Führungs-Rolle im Management des Unternehmens.

„Die bislang unabhängig voneinander agierenden Personalbereiche der Teilkonzerne sollen im Rahmen der strategischen Neuausrichtung des Gesamtkonzerns stärker integriert miteinander arbeiten. Die Strategie muss entsprechend der Veränderung im Unternehmen neu erarbeitet, Prozesse müssen angepasst und Organisationsstrukturen auf den Prüfstand gestellt werden. Dabei gilt es auch, eine stärker standardisierte Zusammenarbeit mit den Personalbereichen der ausländischen Niederlassungen zu etablieren. Die Besonderheiten und das Gewachsene in den Ländern sind zu berücksichtigen und trotzdem eine durchgängige Personalarbeit im Konzern international zu gewährleisten.“