Das Problem

Im Zuge einer Restrukturierung wurden unternehmensweit verteilte indirekte Bereiche unter dem Dach eines Dienstleistungscenters gebündelt, ein neuer Leiter eingesetzt und harte Rationalisierungsziele „in Aussicht“ gestellt. Die Mitarbeiter waren erschreckt, der neue Chef noch nicht wirklich an Bord, die „Alten“ machten erst einmal so weiter wie bisher und wo es wirklich hingehen sollte war nebulös.

Die Aufgabe

Den neuen Leiter unterstützen Grund unter die Füße zu bekommen, die bisher getrennten Bereiche zusammen führen und mit dem Management eine strategische Ausrichtung erarbeiten und verankern. Das Business Ziel: Auf Basis einer umfassenden Analyse die Wettbewerbsfähigkeit des internen Dienstleistungscenters ausbauen. Hierzu Personal- und Prozesskosten reduzieren, die Beschäftigungsflexibilität erhöhen, Kerngeschäfte „renovieren“ und in Eigenregie fortführen sowie andere Geschäfte in Kooperationen mit starken Partnern einbringen. Die Botschaft: 600 Mitarbeiter aktiv einbinden und für den „strategischen Weg“ mobilisieren. „Ölwechsel bei laufendem Motor“ organisieren – der strukturelle und personelle Umbau musste bei Fortsetzung des operativen Geschäftes und so zügig wie möglich erfolgen.

Die Lösung

Eine Schleife,  ein Projektplan, ein Business Plan, eine Value Score Card, ein Managementkalender und ein Qualifizierungsprogramm. Etliche Arbeitssitzungen, Workshops und Tagungen. Kreative Malaktionen, Wanderungen, gemeinsames Wohnen und Kochen.

Die Schleife steht für das systematische Vorgehen der Strategiearbeit des Managementteams, der Projektplan „zwang“ allen Beteiligten eine heilsame Disziplin auf, der Managementkalender gab den begleitenden Informations- und Kommunikationsmaßnahmen eine sinnvolle Abfolge, ein Qualifizierungsprogramm unterstützte Führungskräfte und Mitarbeiter die neuen Wege zu gehen, die Value Score Card half die Ergebnisse des „Umbaus“ in einem verbindlichen Business Plan zu bündeln. 

Mit kreativen Methoden wurden Szenarien für eine wettbewerbsfähige Zukunft entworfen und mit dem geballten betriebswirtschaftlichen Handwerkzeug auf Machbarkeit und Ergebnisbeitrag untersucht. Auf gemeinsamen Wanderungen wurden Mitarbeiter schrittweise an die Veränderungen herangeführt, konnte der Dialog zwischen Management und Mannschaft „fließen“. Gemeinsames Wohnen und Kochen steht für die Meetings des Managementteams bei denen Verkantungen in den Führungs- und Arbeitsbeziehungen ebenso „gelöst“ und die wichtigsten Entscheidungen getroffen wurden.

Das Ergebnis

Nach sechs Monaten war die Reiseroute entschieden und die neuen Geschäftsfelder des Centers „zurecht geschnitten“.

Nach 18 Monaten waren die veränderten Funktionen und Prozesse Routine geworden und die ersten Ergebnisse „im Kasten“.

Nach 24 Monaten kann von einem „eingeschwungenen“ Zustand gesprochen werden, haben sich die Führungs- und Arbeitsbeziehungen in den Managementteams, zu den Mitarbeitern sowie zwischen den Kooperationspartnern stabilisiert.

Der „Strategische Weg“ wurde zum Markenzeichen für den gelungenen Umbau im Sinne einer „unbalanced transformation“ – die konsequente aber faire Verknüpfung des strukturellen und personellen Umbruchs mit dem Aufbruch in eine positive Zukunft.

„Man“ hat gelernt mit Veränderungen umzugehen, weiß was man hierfür „drauf“ hat und vertraut der eigenen Lern- und Anpassungsfähigkeit.